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Este video lo he creado para resaltar el talento peruano dentro y fuera de nuestro hermosos país

Estrategia del Oceano Azul

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL: LO QUE LO SUSTENTA.

Los océanos azules, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo...

Seis principios

La estrategia del océano azul se rige por seis principios que toda empresa puede aplicar para ejecutar con éxito un cambio innovador. Estos seis principios muestra la manera de:

1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
3. Ir más allá de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta
5. Superar los obstáculos claves de la organización
6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

Muchas empresas han hecho irrelevante la competencia al enfocarse en los elementos de valor que más importan al cliente.Para ello han utilizado un proceso que se llama Innovación de Valor (Value Innovation) a fin de reconstruir las fronteras tradicionales de un sector y hacer irrelevante la competencia. Con la Innovación de Valor, el foco cambia de la competencia al cliente, logrando un salto cuántico en valor, al mismo tiempo de conseguir una reducción sustancial en costos. Las empreas que identifican océanos azules no escogen entre diferenciación y bajo costo, sino que logran ambas al mismo tiempo.

La empresa estará abriendo un océano azul sólo si sus iniciativas estratégicas se ajustan de forma satisfactoria a cada uno de estos principios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que tarde o temprano la competencia buscará imitar todas aquellas iniciativas estratégicas de éxito.

EMPRESAS QUE HAN UTILIZADO LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL:

¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor Company? A primera vista, nada. Uno vende café, el otro automóviles; uno se enfoca en el servicio, el otro en el diseño y en los procesos de fabricación. Pero estas dos empresas cambiaron la trayectoria de sus sectores de un modo radical y multiplicaron el tamaño de sus mercados. Los dos son ejemplos de empresas que crearon océanos azules.

Un nuevo modelo

Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorientó este sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a la mesa. No hay menú de comidas.

Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidas.

Cambio radical

El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500 dólares, o sea el doble del ingreso anual de una familia promedio. El mantenimiento era caro y difícil, dada la falta de establecimientos especializados en la reparación de automóviles. El mercado era pequeño y el producto era percibido como un bien de lujo, sólo al alcance de los ricos. La población seguía movilizándose con carrozas a caballo.

Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la introducción del modelo T en 1908, poniéndole un motor a la carroza a caballo. Por su diseño sencillo y la innovación en los métodos de fabricación, el automóvil ya no era un lujo exclusivamente para los ricos. Un año después de su introducción en el mercado, un nuevo modelo T costaba 609 dólares. En 1924 el precio había bajado a 290 dólares, mientras que una carroza costaba 400 dólares. Quince años más tarde, el automóvil había sustituido a la carroza a caballo como el medio principal de transporte en el mundo.



Salto en valor

Estas dos empresas lograron un salto en valor y una reducción de costos. Pero además, FMC y Starbucks hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de clientes al sector. Ford tuvo éxito no sólo por quitarle clientes a los competidores de su sector, sino por crear una nueva demanda con los no clientes de la industria: gente que nunca antes había pensado en participar de este mercado.

Starbucks también encontró su universo de no clientes. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks desplazó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.

Tanto Ford como Starbucks tuvieron éxito al identificar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna importancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron costos al no intervenir en factores que la industria daba como imprescindibles pero que no tenían un valor significativo para la mayoría de consumidores.

La otra opción

En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas augas de los océanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos para el universo de no clientes.

La mayoría de las empresas en estos océanos rojos hace benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta grupos de clientes para apropiarse de una mayor participación de mercado. Escogen entre diferenciación y bajo costo para satisfacer la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y basan sus decisiones estratégicas en la competencia.

Como hemos visto en los casos de Ford y Starbucks, en los océanos azules el mercado está libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez años o más.

La creación de una buena idea no es suficiente para mantenerse en el océano azul. Una vez definida la nueva estrategia hay que alienar todas las actividades de la empresa para alcanzarla. Esto incluye la identificación de las barreras que puedan limitar la ejecución de la nueva estrategia y el diseño e implementación de un plan para sobrepasarlas. El cambio no es fácil y requiere de mucha atención.

TOMA DE DECISIONES

Según Jonassen , existen los siguientes tipos de problemas que firman un continua de los 100% estructurados a los no estructurados:

• Problemas lógicos tipo adivinanzas, con una sola respuesta correcta
  


• Problemas algorítmicos que exigen la aplicación de un juego limitados de reglas, como los problemas matemáticos
  


• Problemas algorítmicos que están acompañados por una historia, o un caso
  


• Problemas que exigen el uso de múltiples reglas para solucionarlos. La solución del problema no esta restringida a ningún procedimiento especial, pero el problema tiene una solución correcta, como un partido de ajedrez.
  


• Toma de decisión. Consiste en elegir una opción entre varias posibles
  


• La corrección de la falla a través del diagnostico de la situación y la eliminación de la causa de la falla
  


• Problemas estratégicos son problemas no estructurados que exigen no solo la aplicación de los principios y de l as reglas existentes, sino también la improvisación y la generación de nuevas herramientas, reglas y principios.
  


• Estudio de caso implica la solución de un problema no estructurado. En el caso, no se establece con claridad, qué es una buena solución para el caso; la información, disponible para la persona, es incompleta o ambigua.
  


• Problemas de diseño son complejos y no estructurados. El que resuelve un problema de diseño, enfrenta una formulación ambigua del objetivo, la ausencia de las reglas y la necesidad de utilizar el conocimiento multi disciplinar.
  


• Dilema es un problema no estructurado, que, adicionalmente, no tiene la solución aceptable para todas las personas, lo que impone los compromisos y las coaliciones.

La Decisión es la elección entre dos o más alternativas. El caballero en el cruce de caminos de Victor Vasnetsov (1878, Museo de Serpuhov), ilustra la necesidad de escoger entre dos caminos, o los cursos de acción alternativos. El proceso racional de toma de decisiones, según Thomas Saaty, el autor del proceso analítico jerárquico (analytic hierarchy process), consiste de las siguientes etapas que son comunes en la literatura:

• 
  Identificar el problema. Se entiende bajo el problema la discrepancia entre la situación actual y la deseada.
  
• Identificar los criterios de decisión. Los criterios de decisión son los aspectos del problema que son importante para el que toma la decisión. Por ejemplo, al elegir el carro, la persona puede tener, como criterios, el confort, la velocidad y el precio.
  
• Asignar el peso a los criterios. Ya establecimos que, para nosotros, la característica mas importante del carro es el confort, después la velocidad y lo menos importante es el precio. Esto quiere decir que el confort puede pesar 3 puntos, la velocidad, 2, y el precio, 1 punto.
  
• Ahora hay que establecer, qué peso tiene, para nosotros, cada uno de los tres criterios. Los tres criterios sumados representan 100% de la decisión. Cual es el peso porcentual de cada criterio dentro del 100%? Para encontrar el peso individual de cada criterio, Thomas Saaty, en su libro “Decision making for leaders” recomienda normalizar los criterios, es decir, dividir los puntajes individuales de cada criterio sobre la suma de los puntajes de todos los criterios: El peso porcentual del confort es igual a 3/6 = 0,5. El peso porcentual de la velocidad es 2/6 = 0,33. El peso porcentual del precio es 1/6 = 0,17.
  
• Desarrollar las alternativas. Supongamos que, en nuestro caso, las alternativas son: Chevrolet, Mazda y Renault, los tres carros de aproximadamente el mismo cilindrare

Confort (50%)
Velocidad (33%)
Precio (17%)

• Analizar las alternativas y escoger la mejor. En este punto, vamos a asignar los valores a las alternativas. Tenemos tres alternativas: Chevrolet, Mazda y Renault. Evaluamos cada alternativa a la luz de cada uno de los criterios de decisión (confort, velocidad y precio). Esto implica contestar las preguntas: cuál es el carro más confortable? Cuál es el carro más veloz? Cuál es el carro más económico? Como tenemos solo 3 alternativas, la mejor alternativa, a la luz de cada criterio, obtiene 3 puntos. Supongamos que, el carro más confortable es Chevrolet, seguido de Mazda y de Renault. Supongamos que el carro más veloz es Mazda, seguido de Renault y Chevrolet. Supongamos que el carro más económico es Renault, seguido de Chevrolet y Mazda. Una vez asignados los puntos, se multiplican por el peso específico de cada criterio (confort, velocidad y precio). Ahora se puede sumar los puntajes definitivos para cada alternativa y tomar la decisió

los 'poderes' de un buen administrador

La lista de requisitos para ser un buen administrador puede ser interminable. No en vano, la comunidad de propietarios puede fijar en el contrato todo tipo de funciones, además de las que ya exige la Ley.

Su labor como gestor, gerente, asesor, mediador, secretario, contable y representante inmobiliario mejora la calidad de vida de los vecinos y los inquilinos del edificio", explican en el Colegio de Administradores . Por eso es tan importante elegir bien a un profesional. Las diferencias entre los que viven bajo el paraguas de un buen gestor y los que están amparados por otro menos eficiente pueden ser abismales.

NEGOCIADOR Y MEDIADOR

Trasparencia y profesionalidad son necesarias para la adecuada gestión y administración de un inmueble dividido en régimen de propiedad horizontal.

Debe mediar para resolver los problemas de la comunidad y no sólo dedicarse a pasar recibos de los gastos (luz, agua,telefono,etc);

EXIGE TRANSPARENCIA

Malas prácticas. Es aconsejable cambiar de administrador, según recomiendan en DeLey, en los siguients casos: si las cuentas de la comunidad no están claras o se hace una gestión inadecuada de los fondos, si el administrador intenta mediar en un asunto y toma partido o favorece a alguna de las partes, si los problemas de la comunidad no se resuelven en un plazo prudencial (a pesar de habérselos comunicado debidamente), o si el administrador manifiesta una desidia evidente en el desempeño de sus funciones. Sólo los propietarios acuerdan el cese, que debe justificarse. Se debe reunir la Junta de Propietarios y acordar el cese haciéndolo constar en el acta y explicando sus causas .Responderá por sus actos. "El administrador es responsable en el ejercicio de sus funciones, de modo que cualquier irregularidad en la gestión es directamente reclamable por los propietarios", afirman en Legálitas.Debes facilitar su labor y respetar sus derechos. El administrador accederá a toda la documentación de la comunidad (cuentas, estatutos, libros de actas...), podrá dimitir o pedir su relevo antes de que expire el plazo de un año y percibirá sus honorarios conforme a lo pactado, según recuerdan en DeLey.

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VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja Competitiva Dentro de las Empresas

Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas.

Una ventaja competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.

Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada.

Existen dentro de las compañías, infinitos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicables en algunos productos o servicios, como por ejemplo tener una patente, el valor de marca, tener canales de distribución exclusivos, tener un departamento de I+D+I, tener procesos de producción de alta calidad, y así podría mencionar muchos más.

La competitividad implica tres aspectos claves:
• La racionalidad económica para que los recursos de la empresa se gestionen bajo criterios económicos, para alcanzar una gran productividad.
• Capacidad de coordinación y adecuación con el entorno ya que la empresa tiene que responder de manera rápida y flexible a sus mercados.
• Capacidad de dirección y organización para conseguir elevar la eficiencia de la empresa

Una ventaja competitiva nos facilitará la penetración en el mercado y nos colocará en una posición privilegiada en el mercado, por lo tanto estaremos en la mirada de todos los consumidores. Para que una ventaja competitiva tenga un mayor grado de efectividad y un mayor grado de éxito se necesitará que la ventaja competitiva sea también sostenible, es decir, que la empresa la mantenga durante un cierto tiempo.

No debemos olvidar que una ventaja no se consigue imitando. Para desarrollar una ventaja competitiva es necesario tener una visión original del negocio y focalizar todas las energías de la empresa en crear procesos, actividades, conocimientos e interrelaciones, que sean coherentes con dicha visión y que en su conjunto produzcan un modelo operativo propio.
Las ventajas más difíciles de copiar, y por lo tanto las más perdurables, son las que desarrollan los ejecutivos y empleados perfeccionando sus actividades diarias en la búsqueda por aterrizar esa visión original definida por la empresa para su rol en el mercado.

Pero, ¿Qué son las Cinco Fuerzas del modelo de Porter? Explicación

Según Michael Porter dice que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña, y para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: difícil de imitar, única, posible de mantener, netamente superior a la competencia, aplicable a variadas situaciones .

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta debeladora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales:

El indica que existen cinco fuerzas competitivas que son:
 los competidores actuales: que son los rivales existentes en el sector o industria que influyen básicamente sobre el precio, la inversión, los productos, la publicidad y la fuerza de ventas;
 los proveedores : que son aquellas personas o empresas que proveen de productos o servicios a los competidores y que tienen un poder de regateo que influye sobre el costo de los insumos;
 los clientes: son todas las empresas o personas que distribuyen, venden o consumen los productos o servicios que ofrecen los competidores.
 los competidores potenciales: son otras empresas o personas que quisieran ingresar al mercado a competir con los actuales y que están por hacerlo o podrían hacerlo.
 los sustitutos: son productos, empresas o servicios que cumplen la misma función para el cliente pero surgen de una nueva forma de ofrecer el producto o el servicio, o surgen de nuevas tecnologías, que pueden hacer desaparecer a los actuales competidores o bajar precios.

Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial. Michel Porter dice que no importa cuantos recursos se tengan, sino que se hace con los que se tienen.

Aunado a esto cabe mencionar que el desarrollo tecnológico de las últimas décadas ha hecho que la informática crezca a pasos agigantados, cada vez es más accesible, menos costosa y más útil para la humanidad y las organizaciones.

En la actualidad todas las empresas productoras de bienes o servicios deben contemplar su participación en el mercado, basándose en la obtención de información, ya que mediante el uso de las computadoras se puede tener información referente a los ingresos, participación, posicionamiento de las empresas que se dedican a los diferentes giros dentro del sector empresarial.


Un ejemplo para observar las ventajas competitivas entre las enmpresas se presenta en este cuadro comparativo de las ventajas y desventajas que presentan Sky, Dish y
Cablevisión:

¿Qué es una estrategia y una ventaja competitiva?

El concepto de ventaja competitiva nos remite en seguida a M. Porter. que define la ventaja competitiva como:

(…) la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Lo que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planificación de negocios es, en una palabra, la ventaja competitiva.

(…) toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener ventajas competitivas.



Deduzco entonces que una ventaja estratégica es aquella ventaja competitiva que se deriva de la aplicación de las estrategias. Por lo tanto la estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva.

Aquí se introduce un término que logra conciliar los dos términos que estoy enfrentando. Creo que mi razonamiento es acertado… mediante la estrategia, las organizaciones buscan obtener ventajas competitivas, y aplicándola, obtienen ventajas estratégicas que les permiten superar a los competidores.

Por tanto una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
o Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
o Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)
o Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

Encontrar la Ventaja o ventajas Competitivas, es una tarea que la misma empresa tiene que ir "descubriendo", ya que la existencia de mercados hoy día tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las empresas deban trabajar cada día en la creación de esas ventajas competitivas, en mantenerlas, en explotarlas, y en ir buscando con más énfasis esas características que nos hacen diferentes del resto de la competencia, y sobretodo, en luchar por que esas características sean percibidas y valoradas por nuestro mercado actual y potencial, manteniéndolas el mayor tiempo posible en las mentes de los clientes o consumidores.

Técnicas para hablar bien en Público

Hablar en público es complejo y más si realmente buscas que se te comprenda. Bien, 5 técnicas básicas para hablar en público son:

• Conocer los destinatarios. ¿A quien vamos a hablar? Es lo principal, y lo que nos ayudará a enfocar y adecuar nuestro registro para una exposición correcta.

• Organización. Cabeza, cuerpo o desarrollo y desenlace…exponer de forma organizada nuestro discurso nos permite que sea más fácil seguir el “hilo” de nuestra charla.

• Tiempo. Exponga solo lo interesante del tema. La sensación final en el público debe ser la de preguntar más, la de saber más,…, si puede deje esa sensación.

• Objetivos. ¿Cuál es el objetivo de la charla? ¿Que es lo que queremos transmitir? Estas y otras preguntas que se haga antes de discurso le ayudarán a concretar el desarrollo del mismo y se debe conseguir responderlas durante el mismo.

• Ayudas. Cuente a su lado, con todo tipo de ayudas que hagan comprender mejor la exposición que está realizando: proyectores, ordenadores, diapositivas, gráficos y cualquier tipo de documentación que pueda facilitar a los oyentes.